Tytułowe stwierdzenie stanowi kluczową prawdę dotyczącą skomplikowanej natury przywództwa we współczesnym świecie. Często jednym z wiecznych wyzwań w naszym życiu zawodowym jest przekonanie innych, aby robili to, czego od nich oczekujemy, najlepiej szybciej i lepiej. Możemy wymagać od nich generowania informacji, wykonywania zadań, podejmowania decyzji lub wprowadzania innowacji w pewien sposób. Jednakże nie jest to zadanie, które łatwo się realizuje. Każdy ma swoje własne obowiązki i zadania, więc dlaczego mieliby być zainteresowani pomaganiem akurat nam?
Właśnie w tym momencie pojęcie wpływu staje się kluczowe. Zamiast postrzegać niechęć ludzi do robienia tego, co od nich oczekujemy, jako nieuniknioną i naturalną, często traktujemy ją jako źródło frustracji. Mamy tendencję do przekonania, że ludzie są niechętni do współpracy, ponieważ są, cóż… niechętni do współpracy. Uważamy, że ich niepowodzenia w dostarczaniu tego, czego wymagamy na czas i w oczekiwanej jakości, świadczą o ich nieefektywności, braku zaangażowania, niekompetencji lub braku profesjonalizmu. Często nawet interpretujemy te niepowodzenia jako przejaw ludzkiego oporu przed zmianami. Nasze spiskowe interpretacje mogą szybko przechodzić w irracjonalność.
Warto jednak zrozumieć, że to nie jest jednokierunkowy problem. Kiedy ludzie pytają mnie na seminarium o radę, jak skuteczniej wpływać na innych, zawsze odpowiadam tym samym pytaniem: Dlaczego sami nie chcą nauczyć się wywierać wpływ? Dlaczego nie chcą być po drugiej stronie procesu wpływania, pomagając osobie wpływającej osiągnąć jej cele w sposób terminowy i efektywny? Moje pytania te zazwyczaj wywołują chwilową ciszę, być może uśmiech lub dwa. Zastanawiają się nad tym, że wpływ nigdy nie powinien być jednokierunkowy. Musimy podchodzić do rozmów z pokorą. Tak, mamy swoje przekonania, ale może istnieć inna perspektywa, inna ścieżka do sukcesu lub inna potrzeba, która jeszcze nie została dostrzeżona. Musimy być otwarci na te możliwości. Ale teraz chcę cię przekonać, że mogłeś źle zrozumieć pojęcie wpływu. To prawdopodobnie nie jest przyjemne uczucie, ale taki jest cel tej rozmowy. Nasze wysiłki mające na celu przekonanie innych prawie zawsze zakończą się niepowodzeniem, jeśli nie zrozumiemy przeszkód stojących na drodze do współpracy. Aby lepiej zrozumieć te przeszkody, warto postrzegać siebie jako źródło problemu, a nie innych. Mało prawdopodobne jest, żebyśmy mogli przekonać innych, jeśli uważamy, że nasza „sprawa” jest ważniejsza niż „sprawa” innej osoby. Wytykanie własnych harmonogramów i standardów jakości nie jest najlepszym sposobem na zachęcanie innych do robienia tego, czego chcemy. Oczekiwanie, że inni będą reagować na nasze priorytety, zanim sami nie pokażemy takiego samego podejścia wobec nich, nie jest właściwym modelem. Niewiele osób cieszy się, gdy inni mówią im, co powinni robić.
Nasze wysiłki mające na celu wpływanie na innych często brakuje zrozumienia ich wyzwań, priorytetów, perspektyw i fundamentalnych wartości. Co więcej, jeśli nie mamy dobrych relacji z drugą osobą, może nam brakować podstawy do żądania czegokolwiek w kontekście pracy, gdzie nasze priorytety i cele często kolidują. Dlatego ważne jest, abyśmy podejście do wpływania na innych było bardziej empatyczne i otwarte na zrozumienie ich perspektyw i potrzeb.
W rezultacie, aby stać się bardziej efektywnymi przywódcami i wywierać pozytywny wpływ na innych, musimy podejść do tej kwestii z większą empatią, zrozumieniem i gotowością do współpracy. Wykorzystanie władzy jako narzędzia nie jest zazwyczaj skutecznym sposobem osiągnięcia trwałych i pozytywnych efektów w długoterminowych relacjach zawodowych. Zrozumienie drugiej strony, jej potrzeb i perspektyw, może prowadzić do bardziej efektywnego wywierania wpływu i osiągania wspólnych celów w sposób harmonijny i efektywny.
Jednym z kluczowych elementów skutecznego wpływu jest zdolność do słuchania. Musimy być gotowi wysłuchać innych, zrozumieć ich perspektywy i potrzeby, zanim spróbujemy przekonać ich do swojego punktu widzenia. To nie tylko pokazuje szacunek wobec drugiej osoby, ale także umożliwia nam dostosowanie naszych argumentów i strategii przekonywania do ich konkretnych.
Autorka jest Tunezyjką od lat mieszkającą w Koszalinie, lektorką języka angielskiego i arabskiego. Szkoli menedżerów w zakresie różnic międzykulturowych i skutecznej komunikacji w biznesie. Sama zakłada i prowadzi firmy – m.in. w branży edukacyjnej. Pracuje również w Wyższej Szkole Bankowej w Gdańsku. Prywatnie żona pana Macieja, mama dwóch chłopców.
