Włączenie NordGlassu, koszalińskiego producenta szyb samochodowych, w struktury AGC Automotive Europe, czyli europejskiej spółki globalnego koncernuAGC, jest idealnym przykładem zjawiska synergii. Ich współdziałanie od 10 lat przynosi lepszy rezultat niż suma efektów, które każda ze spółek osiągała osobno. Przy tym dla koszalińskiej firmy oznacza ono dostęp do technologii, segmentów rynku i metod zarządzania wcześniej niedostępnych. Z kolei AGC dzięki aliansowi z NordGlassem wzmocniło swoją pozycję konkurencyjną w Europie i zyskało cenną wiedzę na temat rozproszonej dystrybucji.
AGC Automotive Poland – pod taką nazwą działa obecnie NordGlass. Spółka ma dwa zakłady: w Koszalinie i w Słupsku, produkujące szyby do najpopularniejszych w Europie typów pojazdów.
Adam Wachowicz, prezes zarządu AGC Automotive Poland, relacjonuje: – Był kiedyś JAAN, później Nordglass, który został sprzedany funduszowi inwestycyjnemu. Kiedy w 2015 roku AGC odkupowało NordGlass, byliśmy praktycznie porównywalni, jeżeli chodzi o sprzedaż liczoną ilościowo i wartościowo. Wtedy na europejskim rynku zajmowaliśmy ex aequo trzecie miejsce. Połączenie sił przyniosło nam zmianę pozycji w rankingu, bo przez chwilę byliśmy nawet pierwsi, ale również otworzyło przed nami perspektywy rozwoju. Rynek się zmienia i nasza strategia również ewoluuje. Nie walczymy już o to, żeby być największym graczem. Jeszcze 10 lat temu wartość sprzedaży w Europie miała znaczenie, obecnie najważniejsze jest to, co i komu sprzedajemy. Nie aspirujemy do zalewania rynku prostymi i tanimi rozwiązaniami takimi, jakie płyną do Europy z Chin. Obecnie najważniejsze jest utrzymywanie pożądanej rentowności i dbanie o jakość produktów rozumianą również jako zdolność dostarczania klientom produktów odpowiednio różnorodnych, a to można uzyskać tylko poprzez stałe zachowywanie elastyczności, czyli dążenie do doskonałości w tym, co robimy – podkreśla prezes Adam Wachowicz.
Dwa rynki, różne kompetencje
Koncern AGC zatrudnia na świecie ok. 60 tysięcy osób. Działa w wielu branżach, dostarczając m.in. szkło architektoniczne i motoryzacyjne. Szkło motoryzacyjne dzieli się na tzw. pierwszy montaż (dostawy dla producentów samochodów) i części zamienne, czyli szyby na wymianę (dla użytkowników aut). Tym od początku zajmował się Nordglass, a domeną AGC był „pierwszy montaż”. Tak więc Nordglass różniło od AGC to, że miał nie kilku głównych klientów, lecz tysiące rozproszonych odbiorców, a w związku z tym kompetencje w zarządzaniu dystrybucją i dostępnością wyrobów.
Skala ma znaczenie
Prezes Adam Wachowicz mówi: – Po przejęciu Nordglassu wydarzyło się wiele dobrego. My wnieśliśmy nasz mindset, nasze zaangażowanie i kompetencje, a AGC inwestowało w nas, byśmy mogli utrwalać nasze mocne strony – w sensie posiadania coraz nowocześniejszch maszyn, lecz również poprzez rozwój ludzi. Trudny test przeszliśmy podczas COVID-u. Byliśmy akurat w trakcie inwestycji za 40 mln euro. Z marca na kwiecień 2020 roku straciliśmy 70 procent przychodu, przy zwykłej bazie kosztowej i przy fakturach wpływających za to, co budowaliśmy. Przetrwaliśmy dzięki AGC. To jest siła i stabilizacja, którą wnosi duża organizacja.
Prezes Wachowicz podkreśla: – Dzięki wejściu do AGC uzyskaliśmy dostęp do rynku kolejowego zachodniej Europy. Jako Nordglass nigdy nie bylibyśmy w stanie tam zaistnieć. To jest rynek niemiecko- i francuskojęzyczny, gdzie obowiązują normy francuskie i niemieckie. Nie mieliśmy wtedy ani kompetencji, ani potrzebnych mocy produkcyjnych, żeby do tego rynku aspirować. Dla dużych graczy, takich jak przewoźnicy narodowi Niemiec i Francji, byliśmy za małą firmą, by się w ogóle nami zainteresowali. AGC, poprzez alians z nami i kilka lat starań, mogło zaoferować nasze produkty tym wymagającym klientom. Słupsk zupełnie przeprofilował się na produkty do oszklenia pojazdów kolejowych.
Siła płynie z wiedzy
Współczesne szyby samochodowe są coraz bardziej skomplikowane. Gołym okiem tego nie widać, ale to już nie są tylko dwie warstwy szkła przedzielone folią. W nowoczesnych autach szyby zintegrowane są z elektroniką pojazdu, na przykład mają wbudowane rozmaite czujniki (deszczu, nasłonecznienia, kamer systemów ADAS). W przednich szybach często umieszcza się także anteny, elementy ogrzewania lub wyświetlacze head-up. Wysokiej klasy szyby mają warstwę akustyczną tłumiącą hałas płynący z zewnątrz, a warianty termoizolacyjne pomagają utrzymać stałą temperaturę w kabinie.
Kiedy pytamy, czy postęp technologiczny w zakresie szyb produkowanych w Koszalinie wynika z własnych badań, czy z wykorzystania know-how AGC, słyszymy w odpowiedzi: – To jest to, czego nigdy Nordglass w takim zakresie sam by nie uzyskał. Podkreślam, że my w 90 proc. obsługujemy rynek wtórny, czyli rynek napraw. Producenci pracujący dla rynku pierwotnego, czyli produkcji samochodów, technologicznie są o kilka lat przed nami. Jako Nordglass zawsze czekaliśmy, aż te nowinki pojawią się w kolejnych generacjach aut wchodzących na rynek i dopiero wtedy byliśmy w stanie reagować. Teraz jest inaczej. Dzięki AGC mamy dostęp do wiedzy niejako w czasie rzeczywistym, czyli jesteśmy w stanie przygotować się do obsługi nowych generacji samochodów z wyprzedzeniem, bo mamy dostęp do technologii przyszłości. Dział R&D (badań i rozwoju) AGC mieści się w Belgii. Możemy mu zlecać różne zadania. Wcześniej nie mogliśmy nawet marzyć o dostępie do tak zaawansowanej wiedzy.
Różnorodność jako atut
Obecnie w obu zakładach AGC Automotive Poland pracuje ponad 900 osób, a w sieci naprawy szyb dodatkowe 300 pracowników. Około 100 osób zatrudnionych jest w magazynach i dystrybucji. Połowa z 700 pracowników produkcyjnych w Koszalinie pochodzi z zagranicy, reprezentując 15 różnych narodowości.
– Do poszukiwania pracowników poza regionem i krajem zmusiły nas realia rynku, czyli brak rąk do pracy – mówi Adam Wachowicz. – Później stanęliśmy przed ogromnym wyzwaniem, by różnorodność nie osłabiała, a wzmacniała firmę. Stąd wziął się program DEI.
Koszaliński oddział, jako pierwsza europejska spółka należąca do globalnej grupy AGC, wprowadził program promujący różnorodność. Jego hasło „Diversity, equity and inclusion” (DEI) oznacza kolejno: różnorodność, równość i włączanie. Program nastawiony jest na wspieranie różnorodności w organizacji i daje możliwość wyrównywania szans rozwoju wszystkim pracownikom. Złożony z pracowników 12-osobowy zespół analizuje na bieżąco sytuację w firmie i proponuje działania wzmacniające społeczną integrację na fundamencie wspomnianych trzech filarów, wyrażonych angielskimi słowami „diversity, equity, inclusion”.
Bez sloganów
Adam Wachowicz komentuje: – Różnorodność pod względem narodowości, wieku czy płci to jedna płaszczyzna. Ale walczymy też o wyrównywanie szans w jeszcze głębszym znaczeniu.
W AGC praktykuje się „Management Gemba Walk”. Słowo „gemba” pochodzi z języka japońskiego i oznacza o miejsce, w którym toczą się procesy produkcji i doskonalenia produktu. W firmie produkcyjnej będzie to przede wszystkim linia montażowa, na której produkt uzyskuje swoje realne i docelowe kształty.
Prezes Wachowicz mówi: – Nasze „spacery” polegają na tym, że liderzy udają się do miejsc, w których faktycznie kreuje się wartości, czyli do działu produkcji w fabryce. Idziemy tam z intencją podzielenia się informacjami, lecz również sami uzyskujemy wartościową wiedzę. Czasami są to rzeczy zaskakujące, których nie dostrzeże się zza biurka. Mówimy na przykład „obcokrajowiec w naszej grupie”, mając na myśli choćby pracownika z Ukrainy wśród Polaków. Jednak spojrzenie z praktycznej perspektywy może nam uświadomić, że takim „obcokrajowcem wśród nas” może być Polak w zespole złożonym wyłącznie z Ukraińców lub osób innej narodowości. Tak więc dbanie o różnorodność w naszym zespole nie jest jednokierunkowe. I nie są to slogany. Kiedy wchodzimy w takie tematy głęboko, potrzebujemy wielu prawdziwych informacji.
Jak odbywa się proces wprowadzania do zespołu nowych grup złożonych z obcokrajowców? – To podejście ewoluowało. Na początku popełniliśmy sporo błędów – przyznaje Adam Wachowicz. – Nie było wystarczającego zaangażowania z naszej strony. Kiedy zrozumieliśmy, że z tego mógł wynikać dyskomfort, prowadzący nawet do decyzji o rezygnowaniu z pracy i postanowiliśmy głębiej to przepracowywać. To było wiele lat temu. Zaczęliśmy więc proces wprowadzania rozszerzać poza typowy sposób adaptowania nowego pracownika, biorąc pod uwagę więcej okoliczności. Chodzi tu np. o kompetencje językowe, kulturę, z której się ktoś wywodzi, ale także wiek, płeć.
Stworzyliśmy wtedy niewielki dział onboardingu, wprowadzania świeżych pracowników, który przygotował siedmiodniowy program wdrażania. Teraz, gdy pojawia się jakaś grupa pracowników, wiemy o nich dużo więcej. Wiemy, kim są, jak wygląda możliwość porozumiewania się z nimi. Ten program jest rozpisany dzień po dniu i jest powtarzalny. Wtedy też zapada decyzja, na jaką zmianę i do jakiej grupy na początku trafi pracownik. Bo celem jest to, by czuł się on komfortowo, ale ważna jest też efektywność pracy tej osoby z punktu widzenia firmy. Dla nas to jedna z form dążenia do doskonałości – firmy i poszczególnych osób w kontekście zawodowym.
Przenikanie się i integracja
AGC Automotive Poland jest spółką zarejestrowaną w Polsce, jednak tak mocno zintegrowaną z AGC w Europie, że w wielu aspektach aktywności obie struktury się przenikają.
Prezes Wachowicz mówi: – W tej chwili patrzymy na rzeczywistość już przez nie pryzmat lokalny, lecz z perspektywy firmy działającej w Europie. Wielu z nas, polskich managerów, zarządza pracą osób albo działami, produkcją, nie tylko w Polsce. Tak samo wielu z nas ma szefów w Belgii lub Włoszech. Staliśmy się częścią większej tkanki. Ja na przykład jestem członkiem zarządu europejskiego, tak jak kolega odpowiedzialny za sieć wymiany szyb. Przebywamy tutaj, na miejscu w Koszalinie, ale uczestniczymy w zarządzaniu w skali europejskiej. Kolega, który odpowiadał za zakupy w Nordglassie, odpowiada za zakupy w całej Europie. Jest też szereg przykładów, kiedy ktoś odpowiedzialny u nas za jakiś wycinek działalności dzielił się swoimi kompetencjami, wspierając organizacje rosnące na Zachodzie. Jeżeli chodzi o przyszłość, to umacniamy swoją pozycję na rynku kolejowym w Europie Zachodniej. Myśląc o rynku napraw, koncentrujemy uwagę nie tylko na tym, by ciągle powiększać produkcję, ale przede wszystkim by oferować wysoką jakość i coraz bardziej zróżnicowane produkty. Chcemy być liderami, jeśli chodzi o szyby zaawansowane dla aut wchodzących na rynek.
Nasz rozmówca dodaje: – W ostatnich latach staliśmy się trendsetterem w całym AGC, uzyskując duże zaufanie dla tego, co robimy. Dzięki temu mamy wolną rękę. Od roku jesteśmy w transformacji kulturowej. Świat to obserwuje z zainteresowaniem. Chcemy zbudować taką kulturę wewnętrzną, której efektem będzie stwierdzenie, że jesteśmy jeszcze lepszym miejscem pracy, po to, żeby ludzie nie chcieli odchodzić, a mocno identyfikowali się z firmą. Wierzymy w to, że jeżeli damy ludziom się rozwijać, to w efekcie klienci i rentowność przyjdą w sposób naturalny. Jesteśmy atrakcyjni dla naszych partnerów już nie przez niski koszt pracy, jak dawniej, ale przez kompetencje i kreatywność.
AGC Automotive Poland
Koszalin ul. Bohaterów Warszawy 11
www.agc-arg.eu
