Jarosław Loos wyłamuje się ze schematów – zarówno w życiu, jaki w biznesie. Podsumowując 30 lat działalności stworzonej przez siebie Grupy Q4Windows otwarcie przyznaje, że nie zawsze było różowo. Obok dobrych momentów wspomina te, kiedy z różnych powodów firma stawała na krawędzi i tylko dzięki wielkiej determinacji szefa oraz pracowników odbudowywała swoją pozycję. Prezes Jarosław Loos podkreśla, że sukces który odniósł, zawdzięcza w ogromnym stopniu innym ludziom. Tym od których kiedyś uczył się biznesu i tym, którzy uczą się od niego. A przede wszystkim najbliższym, czyli żonie i synowi, w których zawsze miał wsparcie. Oto rozmowa z nim – swoiste podsumowanie trzydziestolecia jednego z najbardziej znanych i najbarwniejszych koszalińskich przedsiębiorców.
– W „Forum Branżowym”, cenionym przez producentów stolarki specjalistycznym magazynie, pojawiło się niedawno Pana podziękowanie dla konkretnych ludzi. Dla ludzi a nie firm. To nietypowe…
– Wchodząc w trzydziesty rok naszej działalności, czułem ogromną potrzebę podziękowania wszystkim tym, którzy przez te lata mnie wspierali, pomagali w rozwijaniu naszego biznesu. Początkowo chciałem wymienić firmy, z którymi współpracowałem. Wtedy pomyślałem: przecież ja nie współpracowałem z firmami, ale z konkretnymi ludźmi, których się radziłem, pytałem, z którymi negocjowałem warunki, a niekiedy i spierałem się, kiedy mieliśmy odmienne zdania. To nie firmy reagowały na moje prośby czy nagłe potrzeby, ale konkretni ludzie, którym też jakoś zależało na moim sukcesie. Mam ogromne przekonanie, że bez nich, bez ich przychylności i zrozumienia o żadnym sukcesie nie mógłbym nawet marzyć. To w ich asyście uczyłem się fachu okiennego i dzięki nim jestem tu, gdzie jestem. Jestem im za to ogromnie wdzięczny.
– Jak więc w takiej asyście minął kryzysowy rok 2021?
– Patrząc na wyniki, chciałoby się powiedzieć przewrotnie: oby wszystkie lata były tak kryzysowe jak ten miniony. W całej grupie Q4Windows odnotowaliśmy rekordowy, dwucyfrowy wzrost obrotów, zamykając rok kwotą około 140 mln zł przychodów. Owszem, zdarzały się jakieś potknięcia, przesunięcia terminów dostaw czy niedogodności ze zmiennymi cenami. Nie były one jednak – moim zdaniem – zasadniczo odmienne od tych kłopotów, z jakimi mieliśmy do czynienia w latach poprzednich. W atmosferze wzajemnego zrozumienia dla ograniczeń rynkowych i tym razem dało się je przełamać. Obecny sezon też pewnie nie będzie łatwy, ale przecież nikt nikomu nie obiecywał, że będzie łatwo. My w każdym razie przygotowujemy się na kolejny dobry sprzedażowo rok, zamierzając przekroczyć granicę 170 mln zł przychodów.
– To optymistyczne, ale czy nie ma pan wrażenia, że przez te 30 lat można było osiągnąć więcej?
– Z całą pewnością. Przykłady największych przedsiębiorców okiennych, jak Mateusz Kłosek z Eko-Okien czy Adam Placek, twórca Oknoplastu, pokazują, że w tym okresie można było zbudować solidne, miliardowe biznesy. Szczerze podziwiam ich dokonania, mam ogromny szacunek dla ich działalności, a może nawet tak pozytywnie zazdroszczę im efektów biznesowych. Biznesowo są moim zdaniem najlepsi w tej branży nie tylko w Polsce, ale też w całej Europie, a może i na świecie.
Na drugiej szali kładę jednak cele pozabiznesowe i zadaję sobie pytanie: czy prywatnie byłbym bardziej szczęśliwy, gdyby moja firma przekroczyła w tym roku miliard złotych przychodów? Moja odpowiedź brzmi: nie. Przy pewnym poziomie dochodów własnych skala biznesu przestaje mieć znaczenie dla życia prywatnego. Niekiedy nawet może szkodzić uzyskaniu właściwego balansu pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym. Osobiście mam wrażenie, że ten właściwy balans udało mi się osiągnąć i w tym zakresie nie mogłem chyba osiągnąć już nic więcej. Jestem po prostu bardzo szczęśliwym człowiekiem, przedsiębiorcą.
– Jednak biznesowo można wciąż czuć niedosyt, brak pełnej satysfakcji?
– Jeśli celem działalności biznesowej jest maksymalizacja przychodów czy zysków, to pewnie tak. Dla mnie jednak moje biznesy, te okna, to coś dużo, dużo więcej niż pieniądze. To nawet nie jest moja pasja, ale autentyczna miłość. Kocham to, co robię, i uwielbiam ludzi, z którymi to robię. To nie jest na pewno ten poziom uczucia, jaką mam dla żony czy syna, ale z całą pewnością są to fantastyczne relacje. Proszę mi wierzyć, że bez tych uczuć żaden normalny człowiek nie byłby w stanie poświęcić tyle czasu, tyle pracy, emocji, żeby w tym tyle lat funkcjonować i czerpać z tego autentyczną satysfakcję. Jakby to obrazoburczo nie brzmiało, podkreślę, że moja praca jest jedną z moich miłości.
– Ciekawi mnie więc, czy odwzajemnioną?
– Wie pan, jak to w miłości, bywają lepsze i gorsze dni, mniejsze lub większe rozczarowania, a na pewno nie jest to dane raz na zawsze. Jak w każdej relacji trzeba nad tym ciągle pracować. Początkowo, w latach dziewięćdziesiątych XX wieku, to była sielanka. Okna się niemal same sprzedawały, zarabiałem naprawdę więcej niż ponadprzeciętnie, a jako młody wówczas człowiek czułem, że cały świat stoi przede mną otworem. Aż przyszedł feralny rok 1999, kiedy to nasi „partnerzy” handlowi nie rozliczyli się z nami na 1,8 mln zł. To były wtedy ogromne pieniądze. Nieściągalne należności zmusiły nas wówczas do odsprzedania części hotelowej działalności spółki i do rozstania z moim ówczesnym wspólnikiem Janem Michalikiem, któremu zawdzięczam niemal wszystko w nauce podstaw rozumienia biznesu. On nie miał tyle serca do okien, miał je natomiast do działalności hotelarskiej, którą udanie potem rozwijał.
– Rozumiem, że mimo niepowodzenia pan pozostał przy oknach?
– Owszem, postanowiłem nad tym popracować, mając wsparcie w mojej pierwszej miłości, czyli w żonie. W małym zakładzie, bez większego kapitału, w trudzie i znoju zaczęliśmy odrabiać straty i budować działalność na nowo. Byłem już wówczas członkiem koszalińskiego Rotary Club, więc kiedy przyszło zapytanie od duńskiego rotarianina na dostawę okien za 800 tys. euro, ani chwili się nie wahałem, nie żądając też zabezpieczenia płatności. Przecież my, rotarianie, musimy się wspierać, a uczciwi jesteśmy z definicji. Gówno prawda! Orżnął mnie jak dzieciaka i nie zapłacił 143 000 euro! Wtedy te pieniądze to była fortuna. Prawie nikt w Koszalinie nie dawał mi szans, że się po tym ciosie jeszcze podniosę. Ale wtedy właśnie, a było to przed naszym wejściem do Unii, wymyśliłem sobie, że zaoferuję nasze okna Niemcom. No i zaczęliśmy tam sprzedawać niemal całą naszą produkcję. Odżyliśmy, firma zaczęła się rozwijać.
– Jeśli sprzedawała w euro i po niemieckich cenach, to musiało być dobrze.
– Dobrze na tyle, że kiedy w roku 2008 kurs euro spadł do 3,12 zł, dałem się namówić mojemu bankowi na zabezpieczenie walutowe transakcją CIRS. Kupiłem u nich ileś tam milionów jenów japońskich, które były wówczas bardziej stabilne kursowo niż dolar czy euro. Ale po dwóch czy trzech miesiącach od tej transakcji sytuacja się odwróciła, euro zaczęło iść w górę, jen zaczął spadać, a ja zacząłem tracić. I to nie tysiące, ale miliony złotych. Byłem bliski zawału, a gdyby nie pewien fortel kolegów dziennikarzy, to Reiffeisen Bank doprowadziłby mnie do ruiny i pewnie do zawału. Koniec końców udało się wyjść z tej transakcji ze stratą „tylko” 1,3 mln zł, w zamian za co mogłem zrealizować zysk na kursie euro w wysokości blisko 4 mln zł. Gdyby nie udało się z tego wyjść, to koszty poniósłbym ja, a zyski ściągnąłby bank. I powiem, że nie byłem jedyny w moim mieście, który dał się bankom na to nabrać.
– Rozumiem, że to też był jakiś etap ucierania się relacji ze światem okien?
– Tak, mówię o tych moich wpadkach biznesowych, żeby pokazać, że jeden czy drugi niewłaściwy ruch, jedna czy druga niewłaściwa decyzja mogą zatrzymać rozwój biznesu, niekiedy doprowadzając nawet do jego upadku. Rynku okiennego i jego otoczenia uczymy się ciągle, a ja robię to od 30 lat i skłamałbym, gdybym powiedział, że wiem o nim wszystko. Ale też te negatywne doświadczenia, wpadki kształtują nas jako przedsiębiorców, a także ludzi. One są częścią tego świata biznesowego, częścią naszego doświadczenia i naszej relacji emocjonalnej z oknami, domam. Jak w każdym związku i tu muszą się zdarzyć sytuacje kryzysowe. Ważne, jak umiemy sobie z nimi poradzić.
– W relacji ze światem okien, ale też z ludźmi, którzy w tym świecie działają?
– I za to też kocham moje biznesy, bo dzięki nim poznałem tysiące wspaniałych ludzi, których w innych okolicznościach być może nie miałbym szansy nawet spotkać. Wspomniałem już o moich przyjaciołach z firm, z którymi współpracuję. A przecież to także setki moich współpracowników, ludzi na produkcji, brygadzistów, kierowników, którzy razem ze mną budowali biznes. Są wśród nich pewne i tacy, którzy do dzisiaj klną na mnie, ale nasze kłótnie, spory też przecież nas jakoś kształtowały, wpłynęły na to, kim jesteśmy dzisiaj. No i setki klientów, partnerów handlowych, kierowników budów, z których każdy coś wniósł do mojego życia, a mam nadzieję, że i oni mnie sympatycznie wspominają.
– Wreszcie kilkunastu, jeśli nie więcej, pana wspólników biznesowych?
– O, tak. Z nich najbardziej jestem dumny i najbardziej zadowolony. Zaczynając od Małgorzaty, mojej małżonki, bez której na pewno nasz sukces byłby niemożliwy, poprzez pierwszego wspólnika, współzałożyciela PUF-u, wspomnianego Jana Michalika, mojego mentora biznesowego, przez przywołanego wcześniej Thomasa Schrödera, mojego przewodnika po biznesie europejskim, po obecnych wspólników w spółkach produkcyjnych, z Magdą Ładzińską i Anną Wszendybył, które z moim synem Maciejem prowadzą już dziś PUF. Potrafię i lubię się dzielić swoją własnością, a decyzję o oddaniu części udziałów w moich spółkach ludziom, którzy nimi kierują, uważam za najlepszą swoją decyzję biznesową kiedykolwiek. Dzięki tej decyzji nie tylko dałem im szansę pracy na swoim, dla wspólnego celu, ale też dałem szansę sobie, żeby oni pomnażali mój sukces. Powiem więcej: bez tych moich wspólników, a przecież też przyjaciół, ja sam nie miałbym tyle nadziei, ani planów na przyszłość, ani takich pieniędzy. Mało tego, miałbym za to od cholery pracy, stresu i wszystkiego dość. Zarabiałbym mniej, a oni nie zarabialiby ze mną. Dzięki temu, że potrafiłem się z nimi podzielić własnością, oni zarabiają coraz więcej, więc i ja będę zarabiał więcej, a przy tym będę pracował coraz mniej. Czy można sobie wyobrazić lepszy układ?
– Jednak jest to jakaś utrata kontroli nad własnością, pole do potencjalnego konfliktu interesów pomiędzy wspólnikami?
– Własność w biznesie, a więc kapitał, służy przede wszystkim do jego pomnażania. Jeśli więc w gronie wspólników nie możemy się zgodzić co do sposobu i kierunku działań, to musimy wypracować kompromis. Nasz wspólny cel jest oczywisty: pomnożenie kapitału. Jako wspólnik większościowy mógłbym zawsze postawić na swoim, ale nie będę niczego wymuszał, narzucał – staram się przekonywać do swoich racji. Jeśli nie uda mi się ich przekonać, to istnieje ryzyko, że jedna z moich spółek przestanie się rozwijać, nie będzie wzrostów i zysków. Może się okazać, że to nie ja, ale moi wspólnicy mają rację, a wtedy OK, przyjmę to z pokorą. Jednak do takiej zmiany muszą przekonać mnie liczbami. Nikt nie obiecywał, że zawsze będzie słodko, że cokolwiek dostaniemy bez własnej pracy, kosztów i bez stresu. Takie są uroki sztuki „spółkowania”, a niekiedy nie jest to ani łatwe, ani przyjemne.
Nauczył mnie tego Jan Michalik, który miał w naszej spółce pakiet większościowy – ja miałem 1/3 udziałów. I choć Jan miał przywilej samodzielnego podejmowania decyzji, to nie przypominam sobie choćby jednej sytuacji, w której podjęta byłaby decyzja beze mnie. Zawsze traktował mnie jak partnera w tym biznesie, choć nieraz skarżył mi się, jak bardzo go boli moja infantylność, młodzieńcza buta, nieroztropność czy naiwność. Miał do mnie cierpliwość. Dzisiaj to ja muszę się wykazać taką cierpliwością wobec moich młodszych, mniej biznesowo doświadczonych wspólników. Dlatego nie chcę im narzucać swojego zdania, swoich rozwiązań, bo tak się z nimi umówiłem i tak to czuję.
– Skoro wróciliśmy do uczuć, to zapytam o relacje rodzinne.
– A dziękuję, najlepsze, jakie potrafię sobie wyobrazić. Moja ukochana żona to przecież nie tylko moja partnerka życiowa, ale też najlepsza „wspólniczka”, która chyba jako jedyna potrafi mnie skutecznie kontrolować. Ponieważ wiem, że nie jest to łatwe, to jestem jej ogromnie wdzięczny za lata bycia ze mną na dobre i na złe, za wspieranie w najtrudniejszych momentach mojej drogi biznesowej. Udało nam się zarazić bakcylem biznesowym naszego syna Maćka, który dzisiaj jest jednym ze wspólników w moich spółkach. Jest człowiekiem bardzo dobrze wykształconym i bardzo samodzielnym, a to dla ojca wspólnika nie jest sytuacja ani prosta, ani łatwa. On zarządza w sposób, którego ja, choć wykształcenia mi przecież nie brakuje, nie potrafię, a po części też nie akceptuję. Wprowadza własne systemy zarządzania, prowadzi analizy i wyciąga wnioski, do których ja bym nie doszedł. Co więcej, w wyniku dyskusji okazuje się, że w 9 na 10 przypadków to on ma rację, a nie ja. To jest naprawdę frustrujące dla takiego starego wygi. Ale cóż, rozumiem, że on reprezentuje nowe pokolenie menedżerów i dzisiaj to ja staję się bardziej jego narzędziem, niż on kiedyś moim uczniem. I choć widzę przewagi młodego pokolenia w umiejętności zarządzania biznesem, to mam jeszcze nad nimi jedną przewagę: potrafię sprzedawać nasze produkty w całej Europie. Oni sądzą, że zapewnią to programy, tabelki, excele. Nie rozumieją jeszcze, że relacje międzyludzkie mogą tworzyć pieniądze. Ale i tego się nauczą, zwłaszcza że widzę, iż Maciek z miesiąca na miesiąc uczy się coraz lepiej i coraz mądrzej ze mną rozmawiać. Dogadujemy się i wzajemnie szanujemy, a to dla mnie jako ojca jest chyba najważniejsze.
– Czy to znaczy, że z nowym pokoleniem menedżerów mamy szansę zawojować Europę?
– Z całą pewnością, bo oni już na starcie są lepsi niż my sprzed lat. A przecież my już dzisiaj jesteśmy na europejskim topie umiejętności zarządzania biznesem okiennym, budowlanym. Mówiliśmy o wzorcowych dla mnie przykładach firm Eco-Okna i Oknoplast, które dominują obecnie na unijnym rynku. Ale przecież mniejsi polscy producenci też im nie ustępują, jeśli chodzi o organizację produkcji czy sprzedaży. Spójrzmy choćby na mojego sąsiada, pana Szymona Sarnę, którego także ogromnie cenię i szanuję, jak dobrze zdywersyfikował firmę M&S, jak mądrze jest ona poukładana: bezpieczna, stabilna i dochodowa. Przecież takich firm są w Polsce chyba dziesiątki. Według mnie Polska jest dzisiaj najsilniejszym krajem na świecie, jeśli chodzi o produkcję okien. Jeśli więc dołożymy do tego solidne wykształcenie i entuzjazm młodego pokolenia menedżerów, to może być tylko lepiej.
– Co pańskim zdaniem mogliby dołożyć do tego, co już jest wypracowane?
– Zwróciłbym uwagę na segment okien wysokojakościowych, w których już naprawdę jesteśmy dobrzy. Tego, czego nam jeszcze brakuje, to równie wysokojakościowa obsługa handlowo-techniczna. Mam na myśli umiejętne, profesjonalne doradztwo, umiejętność dobrania okien do konkretnego obiektu, tak aby spełniały oczekiwania i życzenia architekta, inwestora czy użytkownika. W przypadku wymian często także konserwatora zabytków. Taka obsługa przez handlowców-doradców technicznych to już jazda na najwyższych obrotach, ale bez tego na najbardziej prestiżowe obiekty po prostu nie wejdziemy. Tu trzeba znać i rozumieć wymagania tamtejszych architektów, ale też norm funkcjonalnych, energetycznych, bezpieczeństwa, a pewnie i hałasu. Tego nie zapewni jakiś domokrążca, żaden program ani automat, ale tylko doświadczony i wykształcony handlowiec. Wiem, co mówię, bo działam w tym segmencie od 18 lat i moi handlowcy zostali już przez Niemców przez te lata dobrze przećwiczeni. Oni są już nie tylko handlowcami, ale też po części technologami, bo takiej wiedzy wymagają od nich niemieccy klienci. Mówiąc o tym segmencie, działam niby wbrew swoim interesom, ale proszę mi wierzyć, że jest na nim tyle miejsca, że wielu z nas się jeszcze zmieści. Dzisiaj konkuruję na nim z producentami niemieckimi, stąd wiem, że jakość ich produktów wyraźnie nie odbiega od jakości okien z Polski. Jesteśmy najlepsi, mamy jedne z najlepszych okien i wierzę, że także w przyszłości nie damy się nikomu wyprzedzić.
Dziękujemy „Forum Branżowemu” za pomoc w przygotowaniu tej publikacji.
