Nowa energia za sterami EkoWodrolu

Rzadko da się obserwować w polskich firmach tak przemyślany proces sukcesji, czyli przekazania władzy w ręce młodszego pokolenia, jak ma to miejsce w koszalińskim EkoWodrolu. Ostatnim jego aktem stanie się formalne powołanie jeszcze w czerwcu br. nowego składu zarządu przez walne zgromadzenie spółki. Tworzą go czterej młodzi menedżerowie, którzy w firmie zawodowo dojrzewali i znają ją od podszewki. Teraz przejmują za nią pełną odpowiedzialność.

 

Kiedy w pierwszej połowie 2019 roku w gronie kilkunastu osób odbywały się w EkoWodrolu kolejne sesje warsztatów strategicznych, prezes Lech Wojciechowski podkreślał, że wypracowywane kierunki rozwoju będzie realizował już nie ówczesny, ale nowy zarząd.

Uczestnikami warsztatów byli między innymi czterej panowie, którzy obecnie tworzą nowy skład zarządu. Już wtedy wiedzieli o czekających ich awansach? – pytamy Lecha Wojciechowskiego.

– Nie, dopiero po warsztatach ogłosiliśmy, kogo rekomendujemy do nowego zarządu. Oni zaś między sobą ustalili role i zakresy odpowiedzialności, a co najważniejsze ze swego grona wyłonili nowego prezesa firmy – podkreśla Lech Wojciechowski. – Został nim Kamil Dzikiewicz. Wiceprezesem będzie mój syn Rafał, który nadal będzie kierował obszarem technologicznym w zakresie projektowania i budowy oczyszczalni ścieków. W zarządzie znalazł się również Konrad Chudzik, syn mojego wspólnika a jednocześnie dotychczasowego wiceprezesa Zbigniewa Chudzika, równocześnie dyrektor działu sprzedaży nowych produktów. Czwartym członkiem zarządu jest Karol Królak, który stanął na czele połączonych działów kanalizacyjnego i stacji uzdatniania wody. Kamil Dzikiewicz jako prezes, oddał kierowanie działem instalacji wewnętrznych swemu zastępcy Dawidowi Malinowskiemu, bo nie byłby w stanie godzić skumulowanych obowiązków.

Decyzje te są pewnikiem, choć formalnie musi je jeszcze zatwierdzić walne zgromadzenie spółki. Odbędzie się ono jeszcze w czerwcu br.

Wypracowana przed rokiem strategia wskazuje kierunki rozwoju firmy do roku 2023. Najważniejsze ustalenia to między innymi stopniowe zmniejszanie zaangażowania w przetargi publiczne. – Znów najważniejszym kryterium wyboru wykonawców inwestycji stała się najniższa cena, bez odpowiedniego uwzględnienia innych istotnych parametrów jak potencjał techniczny firmy i jej doświadczenie – mówi Lech Wojciechowski. – To frustrujące, że choć przepisy się zmieniają we właściwym kierunku, nie zmienia się praktyka. Poza tym samorządy zbiednieją z powodu obecnej sytuacji i będą poszukiwały oszczędności na siłę. Dlatego przyjęliśmy, że powinniśmy w coraz większym stopniu kierowa

naszą ofertę do inwestorów prywatnych i przemysłowych. Od dłuższego czasu rozwijamy dział instalacji wewnętrznych, który przynosi nam już 30 procent sprzedaży. Będziemy również rozwijać eksport, a liczymy głównie na Stany Zjednoczone.

Obecnie w EkoWodrolu pracuje etatowo około 190 osób, nie licząc pracowników zakładów rzemieślniczych stale współpracujących z nim w charakterze podwykonawców. Obroty roczne przekraczają 100 mln zł. Firma stale podnosi swoją wartość. Dopiero od dwóch lat część zysku była wypłacana udziałowcom jako dywidenda; zysk powiększał wartość firmy jako dodatkowy kapitał.

– Sukcesja to trudny proces – podkreśla Lech Wojciechowski. – Dlatego my staramy się ją przeprowadzić w sposób planowy. Nic tutaj nie jest wymuszone ekonomią, nic nie dzieje się pod presją czasu albo innych czynników. Ja chcę się wyłączyć z zarządzania operacyjnego, choć nie do końca jest to możliwe szybko, bo dalej w przypadku niektórych inwestycji jestem kierownikiem kontraktu i muszę je doprowadzić do końca, bo takie są warunki prawne. My, „stary zarząd”, pozostaniemy w firmie, ale już w roli członków rady nadzorczej.

Czy wobec tego nie było wśród pracowników obaw, że zmiana ma tylko formalny charakter, a w gruncie rzeczy nic się nie zmieni? Lech Wojciechowski, śmiejąc się, odpowiada: – Nie będzie „kierowania z tylnego fotela”. Nowy zarząd przejmuje decyzyjność i wraz z nią odpowiedzialność w pełnym zakresie. Chyba już nikt nie ma co do tego żadnych wątpliwości. Mówiliśmy o planowanej zmianie od roku, więc nie jest ona zaskoczeniem. Zresztą jeździłem po budowach i wyjaśniałem pracownikom, jakie są założenia całego procesu. Rewolucji w działalności firmy nie będzie, ale na pewno pojawi się nowa energia. Kiedy my przejmowaliśmy firmę, byliśmy w podobnym wieku, jak nasi następcy.

Kiedy pytamy prezesa, komu chciałby w szczególny sposób podziękować za długie lata współpracy, przez chwilę się zamyśla, żeby stwierdzić: – Trudno byłoby zrobić jakąś listę imienną, bo przyszło mi pracować z fantastycznymi ludźmi, oddanymi firmie i zaangażowanymi, więc wdzięczny jestem wszystkim. Ta postawa pracowników dawała mi zawsze poczucie bezpieczeństwa i liczę na to, że będzie podobnie pod nowym zarządem. W EkoWodrolu jest dużo szacunku, przyjaźni, ludzie czują się z sobą dobrze. Ta dobra atmosfera to jest rodzaj niewymiernego kapitału. A jeśli miałbym wymienić jedną osobę (oprócz wspierającej mnie zawsze żony), której chciałbym szczególnie podziękować, to wymieniłbym mojego wspólnika Zbigniewa Chudzika. Przez lata współpracy rozumieliśmy się, zawsze było współdziałanie, a to przekładało się na sukces firmy.

 

 

Kamil Dzikiewicz, prezes zarządu

Nowy prezes EkoWodrolu podjął w nim pracę w 2002 roku. Jest absolwentem Politechniki Koszalińskiej, gdzie ukończył Inżynierię Środowiska. Przeszedł w firmie długą ścieżkę kariery, od stanowiska stażysty, przez etat majstra, kierownika robót, zastępcy dyrektora i dyrektora działu.

Jak mówi fakt, że został wskazany przez właścicieli firmy do grona kandydatów do zarządu, zaskoczył go, ale oczywiście przysporzył również satysfakcji: – Myślę, że zostało docenione sprawne zarządzanie Działem Instalacji Wewnętrznych. Wszystko robiliśmy w nim sami: szukaliśmy zleceń z wolnej ręki, tworzyliśmy umowy wykonawcze, organizowaliśmy pracę. Robót systematycznie nam przybywało, przez co dział miał coraz większy udział w ogólnych obrotach przedsiębiorstwa. Początkowo byliśmy czymś w rodzaju eksperymentu, a staliśmy się jednym z filarów firmy. To była szkoła samodzielności i operatywności.

A dlaczego koledzy jego właśnie wybrali do roli szefa – prezesa zarządu? – pytamy Kamila Dzikiewicza. – Trzeba by ich zapytać – śmieje się. – To były bardzo szczere rozmowy. Chcieliśmy, żeby wszystko było od początku jasne. To dobra metoda przygotowania pola do współpracy: wyrzucić z siebie wszystko na starcie, a nie tłumić w sobie, bo prędzej czy później takie rzeczy i tak by się ujawniły. My znamy się od lat. Wiemy, kto jak funkcjonuje, jak reaguje, co dla niego jest ważne. Z tych naszych dyskusji wyłonił się podział funkcji, obszarów odpowiedzialności. Myślę, że dobrze to poukładaliśmy. W zarządzie reprezentowany jest każdy z głównych obszarów działalności firmy.

Jak podkreśla Kamil Dzikiewicz, to że EkoWodrol nie jest firmą o wąskiej specjalizacji, daje mu przewagę konkurencyjną: – Każdy z głównych działów jest obszarem, który mógłby stać się przedmiotem wyłącznej aktywności firmy. Większość konkurencyjnych przedsiębiorstw na terenie naszego województwa tak właśnie działa. Są firmy, które budują sieci zewnętrzne, ale nie robią już na przykład instalacji wewnętrznych. My łączymy w jedno kilka potencjałów, łącznie z innowacjami technologicznymi. To pozwala różnicować źródła przychodów i stabilizować firmę od strony finansowej, dając nam większe poczucie bezpieczeństwa, ale i szanse rozwojowe. Wąska specjalizacja to niebezpieczeństwo uzależnienia od jednego segmentu rynku czy jednej kategorii klientów. Warto pamiętać, że inwestorami w zakresie sieci wodociągowych, oczyszczalni ścieków, czy stacji uzdatniania wody są niemal wyłącznie samorządy. Ich problemy natychmiast przekładają się na sytuację pracujących dla nich wykonawców. My postanowiliśmy się od tego niebezpieczeństwa ubezpieczyć poprzez dywersyfikację portfela zamówień.

Czy firma odczuła skutki pandemii koronawirusa? Jak to może wpłynąć na jej sytuację ekonomiczną? – Mamy w niektórych działach podpisane umowy z budżetem rozpisanym na cały rok a nawet na następny. Mamy więc do realizacji tyle inwestycji, żeby działać bez przerw i bez zwalniania ludzi. Oczywiście obserwujemy sytuację i przygotowujemy scenariusze alternatywne. Takie zjawiska, jak trudniejszy handel z USA, dokąd eksportujemy zawory albo zamrożenie niektórych inwestycji w turystyce, możemy odczuć negatywnie. Trudno ocenić, w jakim stopniu.

Jak podkreśla Kamil Dzikiewicz, uniezależnianie się od zleceń pozyskiwanych w przetargach, już daje efekty i jest kierunkiem przyszłościowym: – Dział Instalacji Wewnętrznych ma już 80-90 procent inwestycji pozaprzetargowych. Z kolei sieci zewnętrzne to w większości budowy zlecane na drodze przetargowej, ale można w tym obszarze znajdować również zlecenia przemysłowe, a więc już nie samorządowe a prywatne. Udział takich robót w portfelu zamówień chcemy systematycznie zwiększać.

EkoWodrol, zatrudniając poniżej 250 osób, mieści się w kategorii firm średniej wielkości. Biorąc jednak pod uwagę specyfikę dziedziny w jakiej działa, musi szukać zleceniodawców w całym kraju a nie tylko na Pomorzu Środkowym. I tu pojawia się jedno z wyzwań dla nowego zarządu, bo nie wszyscy pracownicy akceptują perspektywę delegacji. – Nikogo nie możemy do niczego zmuszać, ale chcemy wypracować model, w którym w działach będą zawsze osoby gotowe do pracy wyjazdowej obok tych, które wolą pracę na miejscu albo w niewielkiej odległości od Koszalina – mówi prezes Kamil Dzikiewicz.

 

Rafał Wojciechowski, wiceprezes zarządu

Oczyszczalnie ścieków oraz technologie z nimi związane to domena Rafała Wojciechowskiego. Z firmą związany jest od roku 2000. Wtedy to, jako świeżo upieczony maturzysta, odbył pierwszą praktykę w biurze projektowym. Później praktykował w EkoWodrolu jeszcze kilkukrotnie jako student Politechniki Koszalińskiej.

Jedną z praktyk pan Rafał wspomina ze szczególnym sentymentem, nie tylko dlatego, że oznaczała ona wyjątkowo całe wakacje spędzone na budowie oczyszczalni ścieków w Polanowie. Tam trafił pod skrzydła kierownika, który jako technolog szwedzkiej firmy współpracującej z EkoWodrolem, wdrażał nowatorskie rozwiązania technologiczne, w Polsce jeszcze mało znane. Po latach Grzegorz Wiesiołek, bo o nim mowa, jest jednym z pracowników działu kierowanego przez pana Rafała. Po tym co zobaczyłem na tamtej budowie, utwierdziłem się w przekonaniu, że kierunek studiów wybrałem właściwie, a inżynieria środowiska to jest to, co mnie pasjonuje – podkreśla Rafał Wojciechowski.

Od 2011 roku, gdy doszło do połączenia działu badawczo-rozwojowego z działem technologii oczyszczania ścieków, pan Rafał – jako dyrektor – odpowiada nie tylko za projektowanie i budowę oczyszczalni, ale również za prace badawczo-rozwojowe. Z dumą podkreśla, że w firmie wszystkie nowe technologie były wynikiem jakiegoś projektu badawczego.

Jeden z nich, z budżetem ponad siedmiu milionów złotych, dotyczył znalezienia sposobu na zmniejszenie uciążliwości zapachowej transportowanych rurami ścieków. EkoWodrol, współpracując z jednostką naukową PAN (Polska Akademia Nauk)z Warszawy, był liderem projektu, a jego kierownikiem został pan Rafał: – Wyzwanie przed zespołem, w którego składzie oprócz naszych inżynierów znaleźli się ludzie z doktoratami i profesorowie, było ogromne. Problem smrodu odoru przy transporcie ścieków jest powszechny i bardzo dokuczliwy. Projektanci linii przesyłowych dla wygody przyjmują przy obliczeniach założenie, że rury są wypełnione wyłącznie cieczą. W praktyce rurami tłocznymi płyną ścieki, ale w skutek ich zagniwania pojawiają się również szkodliwe gazy , które wydostając się poza instalacje powodują rozmaite nieprzyjemne zapachy. Zapachy te da się w dużym stopniu neutralizować za pomocą chemii, ale nie zawsze jest to możliwe, a przede wszystkim jest to szkodliwe dla środowiska naturalnego. Naszym zadaniem, którego rozwiązania szukaliśmy przez trzy lata, było ograniczenie uciążliwości zapachowej płynnych ścieków bez stosowania chemii. I udało się. Opracowaliśmy technologię pod nazwą BTS (Bezemisyjny Transport Ścieków). Uzyskaliśmy wyjątkowe narzędzie, które pozwala nam precyzyjnie projektować sieci, w których po zastosowaniu naszego innowacyjnego urządzenia problem odoru udaje się sprowadzić do absolutnego minimum.

Rafał Wojciechowski jest przekonany, że to unikalne i ekologiczne rozwiązanie, które stanowi przewagę konkurencyjną EkoWodrolu, jest ilustracją potencjału kadry inżynierskiej przedsiębiorstwa: – Oprócz rozwoju całej firmy ważne jest poszerzanie wiedzy i umiejętności poszczególnych pracowników – podkreśla. – W efekcie zespół staje się bardziej kreatywny i efektywny. Dlatego będziemy starali się o granty na kolejne prace badawczo-rozwojowe.

Jak mówi, do nowej roli czuje się dobrze przygotowany: – Nasi poprzednicy dobrze zaplanowali sukcesję. Dali nam czas na przygotowanie się do nowych zadań. Każdy z nas ma już duże doświadczenie w kierowaniu działem. Na dokładkę ja, Karol i Kamil od dłuższego czasu byliśmy w zarządzie mniejszej spółki. Mieliśmy więc okazję ściśle współpracować. Z kolei ja i Konrad Chudzik, wiemy jak wyglądała przez lata współpraca naszych ojców. Na bazie ich doświadczeń chcieliśmy rozpocząć pracę w zarządzie poprzez ustanowienie naszego „kodeksu”. Najtrudniejsza będzie pewnie zgodna ocena ryzyka rozmaitych decyzji, więc tutaj umiejętność dogadania się będzie kluczowa. Mnie zaś zależy na tym, by praca odbywała się w sposób uporządkowany i planowy.

 

Karol Królak, członek zarządu

Do firmy trafił drogą pośrednią. Po studiach ukończonych w 2005 roku (studiował na jednym roku z Rafałem Wojciechowskim) podjął pracę w spółce Sanko współpracującej z EkoWodrolem. Kiedy ta popadła w kłopoty i została przez większego partnera przejęta, pan Karol został stażystą a później pracownikiem EkoWodrolu. Szybko stał się specjalistą w zakresie technologii uzdatniania wody, uczestnicząc w latach 2006- 2007 w budowie stacji w Łobzie, w Świdwinie, w browarze Brok i kilku mniejszych.

Później, kiedy firma uczestniczyła w ogromnym projekcie uporządkowania gospodarki wodno-ściekowej w Dorzeczu Parsęty, pan Karol dostał propozycję kierowania działem specjalnie stworzonym dla zadań związanych z uzdatnianiem wody. Tak wspomina tamten czas: – Mieliśmy zaprojektować i wybudować w ciągu dwóch lat 30 stacji. Od dwóch-trzech rocznie skoczyliśmy na taki pułap. Kontrakty były podpisane, nie było odwrotu. Wielu rzeczy uczyliśmy się w ogniu walki, bo byliśmy wtedy zespołem jeszcze niedoświadczonym. Z obecną świadomością nie podjąłbym się takiego wyzwania. Oceniłbym, że to nie do zrobienia. Ale myśmy to wykonali! Patrząc pod nogi, robiąc krok za krokiem, weszliśmy na tę olbrzymią górę!

Jak mówi Karol Królak, zaproszenie do czteroosobowego grona szefów spółki było dla niego niespodzianką. Wśród ważnych zadań nowego zarządu widzi mądrą kontynuację tego, co zostało w firmie wypracowane do tego czasu: – Jest sfera techniczna i sfera ludzka. Tworzymy przyjazne środowisko pracy, dobre relacje z klientami. O to trzeba dbać. Jako pracownik zawsze czułem się bezpiecznie, zawsze rozmawialiśmy o wszystkim otwarcie. Do pracy, gdzie panują takie zasady, chodzi się chętnie. To nieprawda, że liczą się tylko pieniądze. Równie ważny jest klimat szacunku do każdego pracownika i poczucie wspólnoty – mówi pan Karol. – A jeśli chodzi o sprawy techniczne, musimy dalej dywersyfikować zdolności wykonawcze. W tej dziedzinie stale robimy postępy i na przykład opanowaliśmy technologię spawania stali nierdzewnej, bo wcześniej korzystaliśmy z technologii klejonej. Chcemy teraz procesy spawalnicze automatyzować oraz prefabrykować elementy służące do budowy sieci i instalacji technologicznych, by wszystko przyśpieszyć i niwelować błędy. Musimy stale się uczyć, żeby wejść w inne rodzaje sieci, czyli na przykład ciepłownicze, czy gazownicze. To duży, ale niełatwy rynek. My na nim na pewno zrobimy wszystko żeby na nim zaistnie.

 

Konrad Chudzik, członek zarządu

Najmłodszy w zarządzie, pracuje od 2010 roku. Absolwent studiów na kierunkach Inżynieria Środowiska i Ekonomia na Politechnice Koszalińskiej. Odpowiada za sprzedaż i rozwój nowych produktów EkoWodrolu, przejmie również cały marketing i PR firmy.

Szybko został rzucony na głęboką wodę. Półtora roku po podjęciu pracy mianowano go osobą odpowiedzialną za sprzedaż. Jak wspomina, największym wyzwaniem w tamtym czasie była dla EkoWodrolu komercjalizacja innowacyjnych projektów, w tym tak nowatorskich ja zawory SZUSTERsystem (patrz: ramka). W ciągu roku zbudowaliśmy dział sprzedaży, w którym kluczowymi osobami stało się czterech przedstawicieli handlowych. – Trzech szybko podkupiła nam konkurencja i to zadziałało jak kubeł zimnej wody – mówi Konrad Chudzik. – Prawie wszystko trzeba było zaczynać od nowa. Ale już z ważnymi doświadczeniami.

Jak podkreśla, sprzedaż innowacyjnych produktów to z jednej strony błogosławieństwo, a z drugiej przekleństwo, bo trudno je z czymś porównać, trzeba poświęcić dużo wysiłku i czasu na ich wypromowanie. A w tym przypadku nie chodziło o proste produkty i masowego klienta. Zawory i inne produkty pod marką SZUSTERsystem to rozwiązania niszowe, skierowane głównie do użytkowników sieci wodno-kanalizacyjnych. – To było naprawdę duże wyzwanie – mówi pan Konrad. – Od momentu inicjacyjnego kontaktu z klientem do podpisania umowy może minąć nawet pięć – sześć lat. Mówię to na przykładzie jednego z naszych największych klientów ze Stanów Zjednoczonych. Pierwszy raz byłem u nich w 2011 roku, a sprzedaż pojawiła się w 2016. Błogosławieństwo polega na tym, że kiedy już je poznali, zakochali się w naszych produktach.

Czasami przeszkodą w dobiciu targu stawało się to, że EkoWodrol nie jest międzynarodową korporacją. Kiedy w 2013 roku blisko było do zawarcia umowy z wodociągami nowojorskimi i miały odbyć się testy zaworów, konieczne stało się wykupienie bardzo drogiego ubezpieczenia. Jego koszty przekraczały jednak możliwości koszalińskiej firmy. Konrad Chudzik komentuje: – To były cenne doświadczenia, szczególnie moja prezentacja przed grupą doświadczonych pracowników wodociągów nowojorskich. Cała sytuacja była impulsem do zmiany strategii. Budowaliśmy swoją pozycję w USA nie w oparciu o duże wodociągi, ale o lokalnych dystrybutorów. Teraz mamy 4 dystrybutorów działających w 11 stanach w USA i dwóch dystrybutorów działających w 6 prowincjach w Kanadzie. Otwieramy własną spółkę w USA i tam będzie nasz magazyn. Chcemy, żeby ta ekspansja była jeszcze większa. Wielu klientów mówi, że ich decyzja o zakupie zależy od tego, czy produkt będzie na miejscu. Stąd takie działanie. To jest kolejne wyzwanie i duży krok w rozwoju firmy.

Konrad Chudzik przez niektóre osoby jest odbierany jako człowiek z wizją. On sam przeciw takiemu wizerunkowi nie protestuje: – Im więcej osób mówi, że coś się nie uda, ja staram się pokazać, że to jednak możliwe i robię to nie z chęci, żeby komuś coś udowodnić, ale znajdując w tym wyzwanie. Inaczej nie wysyłalibyśmy wyrobów do Australii, która stała się trzecim naszym rynkiem, do Peru czy Korei Południowej. Obecnie 2/3 naszej sprzedaży stanowi eksport.

EkoWodrol to przez dziesięciolecia przedsiębiorstwo wykonawcze. Rozwój w oparciu o innowacyjność i co za tym idzie również o sprzedaż to kierunki dla niego nowe. – Cieszę się, że firma weszła na ścieżkę innowacyjnego rozwoju – mówi pan Konrad. – Jesteśmy coraz częściej postrzegani jako inkubator pomysłów. Z drugiej strony nabieramy pewności siebie w sprzedaży i jest nam obecnie zdecydowanie łatwiej, bo mamy zbudowane kontakty, sieć dystrybutorów i międzynarodowych odbiorców.

Co jeszcze uznaje za najważniejsze zadania dla siebie i kolegów z nowego zarządu? – Chcemy by udziałowcy i pracownicy czuli się bezpiecznie – odpowiada. – Nie zamierzamy zmieniać wartości stanowiących podstawę sukcesu EkoWodrolu. Mimo ogólnego kryzysu koronawirusowego jako firma jesteśmy w relatywnie dobrej sytuacji z portfelem robót na ten rok większym niż w roku poprzednim. Oczywiście jest ryzyko, ale staramy się je zminimalizować. Naszym potencjałem jest kompetentna kadra i ogromne doświadczenie. Na rynku zamówień publicznych nie ma to rozstrzygającego znaczenia, bo tam znów liczy się głównie niska cena, ale świat nie kończy się na zamówieniach budżetowych i samorządowych. Otwieramy się coraz mocniej na to, co poza nim, czyli między innymi na klientów przemysłowych i prywatnych.

 

---

SZUSTERsystem

EkoWodrol stał się firmą usługowo-produkcyjną za sprawą wynalazku inż. Mirosława Szustera. Z czasem powstała cała rodzina specjalistycznych produktów znana w świecie technicznym jako SZUSTERsystem. Zawór zwrotny kulowy kolanowy, bo tak brzmi pełna nazwa wynalazku inż. Szustera, laikowi nie wyda się niczym szczególnym, bo wygląda jak każdy inny duży zawór. Jednak jego właściwości spowodowały, że stał się hitem w branży wodno-kanalizacyjnej i dlatego jest chroniony patentami np. w USA, Japonii, Indiach, Chinach i w wielu krajach Europy. W największym skrócie można powiedzieć, że zapobiega on cofaniu się wody, ścieków lub innych płynów w momencie, kiedy zostanie przerwany ich dopływ. Rzecz z pozoru prozaiczna, ale nikomu wcześniej nie udało się skonstruować zaworu, który by takie bezawaryjne działanie gwarantował.

Zawór ma kształt kolana, jest kompaktowy (wymaga mniej miejsca niż inne rozwiązania), ma lepsze parametry hydrauliczne od zaworów powszechnie używanych. Jest przy tym niezawodny, bo już przy bardzo małej prędkości przypływu płynów zawsze się w pełni otworzy, przez co jest bardziej odporny na zapychanie się i uszkodzenia.

Współpraca firmy z Mirosławem Szusterem rozpoczęła się w czerwcu 2004 roku. Później powstał kilkuosobowy zespół badawczo-rozwojowy, który przygotował kolejne produkty na bazie pomysłów inż. Szustera, przeznaczone dla branży wodno-kanalizacyjnej.