PREZES KRZYSZTOF ŁUKASIK MÓWI: „ODCHODZĘ”

Krzysztof Łukasik często z błyskiem w oku powtarza, że sukces jego firmy jest efektem zbiegu szczęśliwych okoliczności. Kospel w ciągu 26 lat istnienia przeobraził się z garażowej wytwórni w potentata branży urządzeń do podgrzewania wody. Czy wyłącznie szczęśliwy los o tym zdecydował? Nie dajmy się zwieść tej prowokacji. Kluczem do powodzenia były przede wszystkim kompetencje techniczne założyciela firmy, jego talent menedżerski i to, że stale się uczył, a podglądając rozwiązania stosowane przez innych, potrafił je zaadaptować do polskich warunków.

 
– Kiedy rozmawialiśmy prawie rok temu przy okazji jubileuszu 25-lecia Kospelu, mówił Pan, że firmę czeka istotna zmiana: „Musi zrobić skok, żeby dalej się rozwijać”. O co chodziło?

– Tym „skokiem” jest decyzja, że odchodzę. Przestaję uczestniczyć w zarządzaniu operacyjnym. Ludzie starsi, tacy jak ja – po 60. roku życia – powinni powoli rezygnować z zarządzania. Skończę wkrótce 61 lat, więc i na mnie czas. Wprowadziłem taką zasadę i podlegam jej na równi z innymi.

 

– Nie przesadza Pan?

– Pewne rzeczy się kończą i trzeba to uznać za zjawisko naturalne. Nie odkryłem Świętego Graala. To model sprawdzony w wielu krajach, choćby w Szwajcarii czy USA. Tam menedżerowie, którzy przekraczają 60. rok życia, odchodzą na etaty doradcze. Nie są eliminowani z firmy! To byłoby katastrofalnym błędem! Nie wolno pozbywać się doświadczenia, które jest rzeczą bezcenną, nie do kupienia. Wdrożyłem więc w Kospelu model, w którym kierownik działu kończący 60 lat przestaje być kierownikiem i przechodzi na etat specjalny, żeby nie podlegał swojemu następcy, bo to by było i niezręczne, i niewygodne.

 

– Dla obu stron zapewne.

– Z pewnością. Dostaje więc nowego szefa, zazwyczaj z działu, w którym nigdy nie pracował. Zaczyna realizować zadania zlecone mu przez zarząd. Mamy już dwie takie osoby, ja jestem następny. Dałem sobie rok na dokończenie zmian.

 

– Kto w takim razie przejmie od Pana decyzyjność?

– W ramach modyfikacji zarządzania powołałem radę dyrektorów, czyli organ złożony z szefów operacyjnych, którzy kolegialnie opiniują rozmaite rzeczy, a swoje opinie przekazują zarządowi. Wiadomo, że spółką kieruje zarząd i on odpowiada za wszystko, ale rada dyrektorów również ma ważną rolę w procesie podejmowania decyzji i wyboru istotnych rozwiązań – jako ciało doradcze.

 

– To już działa?

– Uczymy się pracy według nowych reguł. Ja jako „bezwzględny właściciel” mógłbym teoretycznie zrobić wszystko, bez żadnych konsultacji. Mimo to siadam z chłopakami przy stole i wypracowujemy wspólne stanowisko. Nie po to, żebym umywał ręce od odpowiedzialności, bo ja jej właściwie nie mam – w tym sensie, że jako właściciel już się nikomu nie tłumaczę. Chodzi jednak o to, byśmy wdrożyli się do nowego modelu. I przyjdzie taki moment, że ja jako prezes odejdę ze stanowiska, przesunę się do rady nadzorczej bez wpływu na działalność operacyjną.

 

– Zakładam, że Pan to sobie dobrze przemyślał.

– Pracowałem nad tym około dwóch lat. Tak jak wspomniałem, inspirację czerpałem z doświadczenia dojrzałych firm z naszej i nie tylko naszej branży, generalnie z kręgu anglosaskiego. Ich systemy zarządzania i kierowania firmami bardzo sobie cenię, aczkolwiek nie wszystko da się przenieść do polskiej rzeczywistości wprost. Mówiąc żartem – oni wymordowali Indian, a nas ciągle ktoś najeżdżał. Już choćby z powodu odmiennych doświadczeń historycznych jesteśmy inni. Ja zdaję sobie z tego sprawę, dlatego próbuję stworzyć model dopasowany do naszych realiów i naszej mentalności.

 

POŻYTEK Z PODRÓŻY

 

– Trochę wiem o Kospelu, więc pamiętam, że były w jego rozwoju pewne etapy i punkty węzłowe, „skoki” jak Pan to nazywa. Kiedy uświadomił sobie Pan, że sama intuicja w zarządzaniu nie wystarczy i trzeba sięgnąć do jakiś wzorców?

– Dawno temu, mniej więcej w pięć lat po powstaniu firmy. To był zresztą proces. Kiedy Kospel budował swoją coraz silniejszą pozycję, niektórzy duzi dostawcy zapraszali mnie do fabryk we Francji, w Niemczech. Na początku sprowadzało się to do chodzenia po halach. Oglądaliśmy nowoczesne roboty, jakieś centra obróbcze, coś co było dla mnie wtedy totalnie nowe. Nawet w jakimś sensie nieosiągalne. Ale po pewnym czasie, po iluś takich wizytach, stwierdziłem, że ciągle oglądam to samo. Odtąd, kiedy byłem zapraszany, zacząłem się domagać, żeby mi pokazywano organizację pracy. Ja, z wykształcenia inżynier bez żadnych doświadczeń w zarządzaniu, o wielu rzeczach nie miałem pojęcia. I prosiłem przy każdej takiej wizycie, żeby mi pokazywali różne działy: techniczne, kontroli jakości, konstrukcyjne. Oczywiście pokazywali, co chcieli pokazać. Ale dla mnie to była wartościowa edukacja. Niektóre rozwiązania wówczas podpatrzone do dziś funkcjonują w Kospelu, bo nadal się sprawdzają.

 

– Ale wiem również, że pewne rzeczy wdrażał Pan po dużej po modyfikacji. Na przykład system jakości.

– Zawsze starałem się szukać rozwiązań dostosowanych do naszej, polskiej mentalności. Znajomi Amerykanie kiedyś mi powiedzieli: „jesteście dziwnym narodem, zespołowo nie potraficie rozwiązywać problemów technicznych”. Nigdy nie próbowałem iść pod prąd i zmieniać ludzi, bo to jest niewykonalne. Co innego zaadaptować system. Niedawno mieliśmy wizytę z Niemiec. Strasznie byli ciekawi, dlaczego nie mamy w firmie ISO jakiegoś tam. Powiedziałem im, że korzystanie z gotowego systemu kontroli jakości ISO jest oznaką lenistwa zarządu firmy. ISO się kupuje wtedy, kiedy zarząd nie ma pomysłu jak pewne rzeczy usprawnić. Bierze się wtedy firmę zewnętrzną i ona wdraża ISO. I to ISO działa. Tylko trzeba pamiętać o tym, że ISO zostało wymyślone w jednym miejscu a potem je dopasowano do wszystkiego, do każdej produkcji. Coś co jest uniwersalne, dobrze nie służy niczemu. Moim zdaniem należy budować systemy indywidualne. Nie ma problemu, żeby się zapoznać z ISO, zobaczyć je, a potem na bazie tego wybudować własny system. U nas zawsze funkcjonował inny system kontroli jakości, inny system naprawy błędów. W mojej ocenie bardziej dopasowany do tego, co my robimy i do tego jacy jesteśmy.

 

– No właśnie. Jakby Pan opisał charakter Polaków?

– Chętnie oceniamy innych, ale przez pryzmat własnych wartości. To nie pomaga w realnej ocenie, bo najważniejsze stają się czynniki subiektywne. Dużo w nas również „bezinteresownej zawiści”. Ilustruje to stary żart. Jeśli Polak ma jedną krowę a sąsiad 10, to Polak nie będzie kombinował co zrobić, żeby też mieć 10, ale co zrobić, żeby tamtemu dziewięć zdechło. Może to trochę karykaturalne ujęcie, ale tacy właśnie jesteśmy. Nie umiemy się cieszyć, wolimy pielęgnować jakąś taką pozę wiecznego niezadowolenia. Z drugiej strony gotowi jesteśmy się bić z silniejszym, co znamionuje ambicję posuniętą do nieroztropności i brawury. I na koniec – jesteśmy skrajnymi indywidualistami, co często przechodzi w pychę i lekceważenie innych. Pod centrami handlowymi są wielkie parkingi. Ilu jest takich kierowców, którzy zajmują dwa miejsca? Stanął, zaparkował, inni go nie obchodzą.

 

– To dosyć często się zdarza.

– Niby drobiazg, ale symptomatyczny. W Niemczech tego Pan nie spotka. Tacy jesteśmy. Ja tego nie oceniam, stwierdzam. Ale kiedy tworzymy zasady współpracy, powinniśmy brać to wszystko pod uwagę.

 

 

POCHWAŁA PRACY ZESPOŁOWEJ

 

– Z każdej cechy można wyciągnąć coś pozytywnego.

– Na przykład indywidualizm idzie w parze z kreatywnością. Ja pozwoliłem w firmie na kreatywność pracowników. Jeśli chcą, mogą się realizować, wdrażać swoje pomysły. Ja sobie to cenię.

 

– Czy tak mogłoby być również wtedy, gdy Kospel byłby kilka trzy razy większą strukturą niż obecnie?

– Nie wiem. Wydaje mi się, że w pewnych działach moglibyśmy sobie na to pozwolić, a w pewnych już nie. Tam gdzie chodzi o wdrożony produkt, liczy się bezbłędna powtarzalność. Kiedy byliśmy niewielką wytwórnią, wrzucenie na rynek stu sztuk produktu z błędami nie było tragedią. Serwis i naprawa nie kosztowały tyle, żeby zagrozić firmie. A obecnie, kiedy produkty schodzą z magazynu tysiącami egzemplarzy i są rozwożone po całym świecie, błąd staje się znacznie kosztowniejszy. Firmy by to nie „położyło”, ale koszty byłyby gigantyczne. Zdarzają się zresztą takie kłopoty. Nie w skali katastrofalnej, ale odbierającej dobre samopoczucie. W zeszłym roku wypuściliśmy na rynek pompy ciepła. I z jednym problemem nie potrafiliśmy sobie poradzić. Na tysiąc pomp musieliśmy naprawić przeszło sto. To dużo. Generalnie szczycimy się małą awaryjnością, a tu co dziesiąta pompa z wadą. W naszej ocenie było to dużo. To taki sygnał ostrzegawczy.

 

– Ambicja ucierpiała?

– Mocno. Łatwiej było zaakceptować stratę finansową niż wizerunkową.

 

– W sytuacji, gdy – tak jak u Państwa – wymyśla się nowe produkty, umiejętność pracy zespołowej jest kluczowa. Jak Pan skłania swoich ludzi do współpracy?

– Przede wszystkim zawsze starałem się budować zespół i na początku jego istnienia eliminować z jego składu samorzutnego, naturalnego lidera. Ktoś z silną osobowością ma tendencję do zdominowania innych. On chce zadaną pracę wykonać po swojemu, nie liczy się z opiniami i pomysłami kolegów. Ale to nie znaczy, że nie było zadania dla niego. On dostawał ważną rolę w końcówce procesu tworzenia produktu. Jego zadaniem było krytycznie podejść do wymyślonych zadań i wskazać wszelkie słabe punkty. Znajdował je, proponował poprawki. Już na starcie mieliśmy więc produkt bardziej dopracowany. Wcześniej, zanim zacząłem stosować tę metodę, dochodziło do sytuacji, że lider forsował swoje pomysły, a na końcu – kiedy produkcja już ruszyła – wychodziły na jaw jakieś mankamenty. Poprawianie produktu w tym momencie jest kosztowniejsze, bardziej kłopotliwe, pochłania czas, ale i frustruje.

 

– Praca zespołowa nie zawsze przynosi zadowalający rezultat i nie zawsze przebiega wystarczająco twórczo. Zdarzało się, że musiał Pan wkroczyć i pokierować silną ręką ?

– Czasami tak się dzieje. To jest rola szefa, nawet jeśli daje swoim ludziom dużo swobody. Jest moment, kiedy trzeba powiedzieć „stop” i przejąć odpowiedzialność. Chodzi o trudne momenty, gdy proces trwa zbyt długo, gdy ugrzązł w martwym punkcie. Wtedy mówię: „Dobra, kończymy. Na tym etapie zamykamy”. Oczywiście nie ma gwarancji, że moja decyzja jest właściwa, że efekt będzie taki, jakiego byśmy chcieli. Ale lepsze jest przecięcie pewnych sytuacji, niż przeciągający się brak decyzji.

 

– Umie się Pan przyznać do błędu?

– Nigdy nie miałem z tym problemu. Nigdy nie bałem się wycofać z błędnej decyzji. I w związku z tym kiedy coś idzie nie tak jak powinno i kiedy trzeba w jakimś momencie podjąć trudną decyzję, nie odwracam się i ją podejmuję. Tak jest zresztą również z pozostałymi osobami, które kierują spółką. Ja wiceprezesom, ludziom dużo ode mnie młodszym, zawsze mówię: panowie, nie odwracajcie się od problemu, bo jak się od niego odwrócicie, to on wcale nie zniknie albo sprawy potoczą się w sposób nieprzewidywalny. Zawsze lepsza jest zła decyzja podjęta szybko, niż wyczekiwane. Jakkolwiek nie powiem żeby mi się nie zdarzały wpadki. Wtedy wycofywałem się, oddając sprawę komuś innemu. Ale wtedy się już nie wtrącałem.

 

– Tak więc daje Pan swoim ludziom przestrzeń do działania, podejmowania nawet ryzykownych decyzji?

– Tak być musi, bo inaczej ludzie nie wezmą na siebie cząstki odpowiedzialności za firmę.

 

– Czyli dostają również prawo do błędu?

– Oczywiście. Ja też się mylę. Pomyłki się po prostu zdarzają. Nie mam o to pretensji, o ile później siądziemy i przeanalizujemy sytuację, wyciągniemy z niej wnioski. Ja również wtedy się czegoś uczę.

 

– To nie jest powszechna postawa wśród polskich szefów – przyznać się do błędu albo uznać, że nie jest się omnibusem.

– Mnie jest łatwiej niż innym menedżerom, bo mnie nikt nie rozlicza. Jestem i menedżerem, i właścicielem. Gorszą pozycję mają ci, którzy muszą się rozliczyć na przykład przed radą nadzorczą albo giełdą. Jeśli ja się pomyliłem i straciliśmy trochę pieniędzy, to straciliśmy trochę moich pieniędzy. To daje duży komfort w pracy i duży komfort zarządzania. Na pewno menedżer najęty nie będzie miał tak dobrze. I to należy zrozumieć. On dostaje roczną premię, inne benefity zależne od tego co osiągnął, a za błędy raczej nikt nikogo nie wynagradza.

 

BEZ MENTORA

 

– To na pewno forma luksusu, gdy pieniądze nie są najważniejsze. Dla Pana praca, budowanie firmy to forma samospełnienia?

– Ja mógłbym sprzedać firmę w dowolnym momencie, choćby dzisiaj. Tych pieniędzy nie skonsumowalibyśmy rodzinnie w drugim czy trzecim pokoleniu, bo firma jest naprawdę wysoko wyceniana. Propozycje, bym sprzedał Kospel, co jakiś czas padają. Ostatnio ze strony Niemców, sympatycznych, z którym na co dzień współpracujemy. Ale akurat w moim mniemaniu posiadanie pieniędzy to nie jest najważniejsza rzecz w życiu. Ważniejsza jest próba zdobienia czegoś jeszcze. Mnie to daje największą frajdę.

 

– Ma Pan styl zarządzania liberalny, otwarty na ludzi, partycypacyjny. Jest on naturalny, wypracowany czy podpatrzony?

– Nie miałem w życiu szczęścia spotkać mentora, jakiś wzór do naśladowania. O tych wielkich menedżerach, guru zarządzania, można sobie poczytać, ale to nie to samo co kontakt bezpośredni. Oczywiście ze znajomymi, czasami kierującymi wielkimi firmami, rozmawiam na temat zarządzania, bo to naturalne. Czerpiemy inspiracje od siebie nawzajem. Ale nigdy nie udało mi się spotkać kogoś, kogo uznałbym za wzór.

 

– Czasami wielcy menedżerowie kończą źle, kładąc wielkie firmy.

– Także w mniejszej skali spotykałem się z klęskami menedżerów. Odchodzili i próbowali szczęścia we własnym biznesie. Większości się nie powiodło. Mnie to często zastanawiało, jak to się dzieje, że ktoś w tamtym miejscu sobie fantastycznie radził, natomiast kiedy szedł na swoje, to był bezradny. I dlatego czasami myślę, że menedżera tworzy miejsce. Jeśli trafia gdzieś, gdzie reguły są już opisane i on je akceptuje, potrafi odnosić sukcesy. Ale kiedy musi zaczynać od samodzielnego tworzenia ram, nie daje rady. Nie jestem pewien, czy gdyby mi ktoś zaproponował pokierowanie jakąś dużą firmą, dałbym sobie radę. Nie jestem wykształconym menedżerem, jestem naturszczykiem. Nie wiem więc, czy moje metody byłyby dobre w dużym, od dawna funkcjonującym organizmie. Z mniejszą firmą na pewno bym sobie poradził, ale z dużym organizmem – nie wiem. Długo bym się zastanawiał, czy wdepnąć w taki eksperyment.

 

– Ważni teoretycy zarządzania właściwie nigdy nie podjęli się zbudowania firmy, nie dochodzili do wielkich pieniędzy, nie budowli wielkich organizacji.

– Trudno mieć o to pretensję. Żeby być genialnym trenerem, nie trzeba było być wielkim piłkarzem. Zdarzało mi się słyszeć ekspertów od zarządzania, którzy rozpoczynali spotkania od stwierdzenia: „Dużo wiem na temat zarządzania, mogę wam to wszystko opowiedzieć, ale nigdy nie zbudowałem firmy i nigdy nie doszedłem do tego, do czego wy doszliście”. Tak więc są to dwie różne perspektywy. Każda wartościowa.

 

– Wyobraża Pan sobie siebie w roli wykładowcy ekonomii albo zarządzania?

– Musiałbym się wcześniej dokształcić z teorii. Wykładowca powinien dysponować wiedzą bardziej uniwersalną, szerszą. To co umiem, co wiem, to nie jest wiedza uniwersalna. Ona wynika z doświadczenia, z pewnego modelu rozwoju firmy. Ten model wyrósł w określonych realiach, w okresie przemian w naszym państwie. Tak więc mój model prawdopodobnie jest nie do powtórzenia gdziekolwiek i kiedykolwiek. Bo nie zajdą już takie same okoliczności. Mógłbym więc opowiadać studentom o zarządzaniu Kospelem, ale nie wiem, czy to byłby optymalny model zarządzania.

 

– Uczestnicy szkoleń dotyczących zarządzania chętnie słuchają przykładów z praktyki. To dla nich jest cenne, bo podbudowę teoretyczną zdobyć jest łatwiej, a życiowe przykłady niosą inny rodzaj wiedzy.

– Jeśli chodziłoby o opowieść, to na takiego wykładowcę bym się nadawał (śmiech). Ale mam obawę, że byłoby to monotematyczne.

 

 

MĄDRA SUKCESJA OZNACZA PRZETRWANIE

 

– Kazuo Inamori, sędziwy japoński menedżer, szef koncernu Kyocera, zawsze powtarza „chcesz mieć jajka, dbaj o kury”. Pan tak robi. Dba Pan o swoje „kury”, dając młodym osobom szansę rozwoju.

– To są warsztaty praktyczne, tak bym powiedział. Przygotowuję ich do nowych ról. Po przekroczeniu „sześćdziesiątki” już nie należy być dyrektorem operacyjnym. Biologia jest nieubłagana. Człowiek jest słabszy, wolniejszy i pewne rzeczy robi inaczej. Natomiast absolutnie nie można zmarnować jego doświadczenia, bo to jest rzecz nie do kupienia. Stąd taki mój model działania.

 

– A czy za tą bardzo ważną zmianą organizacyjną jaką będzie Pana rezygnacja z funkcji prezesa zarządu, pójdą w Kospelu jakieś inne zmiany, na przykład jakieś decyzje inwestycyjne?

– My cały czas inwestujemy. Rozbudowujemy zakład w Karlinie, wdrażamy tam nowe technologie w izolowaniu zbiorników. Wdrażamy nowe produkty. Ale to już się troszkę inaczej odbywa, niż wcześniej, bo to nie jest już tak, że Krzysztof Łukasik coś wymyśla i wdraża. Decyzje podejmuje już wspólnie rada dyrektorów i zarząd. Po to, żeby wypośrodkować zdania, wypracować sobie kolejne modele. W Europie firmy rodzinne rozwijają się właśnie w takim kierunku. W Polsce będzie to właściwie nowatorskie.

 

– W Polsce pojawił się problem sukcesji.

– Mija prawie 30 lat od transformacji gospodarczej. Wtedy powstawały firmy, które urosły, ale ich założyciele kończą już swoją aktywność zawodową. Pytanie – co dalej? Nie zawsze odpowiedź jest oczywista, bo nie zawsze są potomkowie przygotowani do przejęcia przedsiębiorstw. Wszyscy się zastanawiają co zrobić, jak z tą sukcesją sobie poradzić.

 

– Sukcesja jest kluczowym zagadnieniem dla przyszłości firmy. Źle poprowadzona może zagrozić istnieniu firmy.

– Jestem z pierwszego pokolenia, które dotyka ten problem. W ciągu tych prawie 30 lat powstawało mnóstwo firm, mnóstwo zniknęło, wszyscy uczyli się poprzez praktykę. Przyjmowali dobre modele i przetrwali. Wielu przyjęło złe modele i zniknęli z rynku. I teraz jest podobnie. Ci co podejmą odpowiednie decyzje w kwestii sukcesji, przetrwają. Ale ocena tych decyzji będzie możliwa dopiero po czasie. On pokaże, kto miał rację. Biznes jest trochę jak totolotek.